Die dritte Cloud

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Erfolgreiche Unternehmen transformieren ihre Geschäftsmodelle weg von Einmalgeschäften hin zu sogenannten Recurring-Modellen mit einer größeren Kundenbindung. ERP- und CRM-Systeme alleine können diese Geschäftsmodelle aber nicht abbilden. Nötig ist eine dritte Cloud zwischen ERP und CRM. Warum ist das so?

Seit dem Jahr 2000 sind über die Hälfte aller Fortune-500-Unternehmen verschwunden. Dies ist eine massive Disruption aufgrund des digitalen Wandels. Egal, in welcher Branche – ob Software, Hightech, Automobilherstellung, Fitness, Einzelhandel und anderen – die Geschäftsmodelle ändern sich seit einigen Jahren dramatisch. Wollen Unternehmen im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig sein und bleiben, müssen sie ihre Kunden über ihr Nutzungs- und Kaufverhalten besser kennenlernen und verstehen. Deshalb bemühen sie sich um mehr Kundenorientierung und entwerfen neue Geschäftsmodelle, mit dem Ziel kontinuierliche Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen.

Diese neue, kundenorientierte Geschäftswelt wird als Subscription Economy bezeichnet. Unter diesem Begriff werden alle Geschäftsmodelle subsummiert, bei denen die Monetarisierung über digitale Zusatz-Services, flexible Abonnement-Modelle oder Pay per Use erfolgt. Neben neuen Umsatzmöglichkeiten bieten sich dadurch auch weitere Vorteile: Die Anbieter solcher Modelle können die Nutzung ihrer Produkte und Dienstleistungen durch den Anwender viel genauer analysieren und so exakt an die Kundenbedürfnisse anpassen. Damit wird eine echte Kundenorientierung möglich, die bisher oft nur Wunschdenken war.

Unternehmen die ihre Kunden noch nicht kennen, können sicher sein, dass es jemand anderes bereits tut. Uber kennt das Mobilitätsverhalten. Gymondo das Fitnessverhalten. HBO und Netflix kennen das Seh- und Kaufverhalten von Kunden. Amazon, Zalando und andere Marken wissen genau, wonach ein Kunde sucht, bevor er überhaupt ein Ladengeschäft betritt. Die zukünftige Geschäftsausrichtung ist kundenorientiert und nicht mehr produktzentriert.

Unternehmen gelangen mit drei Wegen zu mehr Kundenorientierung. Die Erfassung der Nutzungsmuster und Präferenzen führt sie zu einem tiefen Kundenverständnis. Zum zweiten integrieren sie genau die Merkmale in ihr Umsatzmodell, die ihren Kunden wichtig sind. Dadurch bringen sie Kunden dazu, ihr Angebot mehr und intensiver zu nutzen. Und das führt letztlich zu mehr Wachstum. Last but not least stehen sie auch bei der Abrechnung in direktem Kontakt mit ihren Kunden, anstatt diese beispielsweise Apple, Google oder anderen Plattformen zu überlassen.

Die Schwierigkeiten bei der Umstellung auf ein kundenzentriertes Geschäftsmodell

Alle Unternehmen, die versuchen, den Wandel zu mehr Kundenorientierung zu vollziehen, stehen dabei vor den gleichen Herausforderungen. Es dauert in der Regel sehr lange, bis sie ihren Kunden neue Preise und Packages anbieten können. Dadurch können sie nicht schnell genug agieren, um mit kleineren, agileren Wettbewerbern Schritt zu halten. Die Gewinnung und Pflege von Kunden über verschiedene Kanäle verursacht Probleme bei der Datenpflege. Auch bei der Bearbeitung von Abonnementänderungen lauern Stolperfallen. Wenn nämlich Kunden die Flexibilität geboten wird, Abonnements nach der Anmeldung zu ändern – wie das Hinzufügen weiterer Services oder eines neuen Produkts – erhöht dies die Komplexität der Abrechnung. Durch Abonnements wird die automatische Umsatzerfassung immer schwieriger und verlangt häufig nach intensiver „Handarbeit“. Auch die Ermittlung wichtiger Kennzahlen, wie jährlich wiederkehrende Umsätze, Retention oder durchschnittlicher Umsatz pro Kunde gestaltet sich schwierig und zeitaufwendig. Werden diese operativen Herausforderungen nicht richtig angegangen, werden sie zu einem Engpass für das Wachstum eines Unternehmens.

Mit einer Zwei-Cloud Architektur müssen Unternehmen zwangsläufig fest programmierte Adaptionen vornehmen. IT-Teams haben greifen dabei häufig auf einen von drei Workarounds zurück.

Eine Zwei-Cloud-Architektur reicht nicht aus

Was verursacht aber diesen Engpass? Letztlich lässt dieser sich immer auf die bestehende IT-Architektur eines Unternehmens zurückführen. Die meisten Unternehmen nutzen im Kern ihres Geschäftsmodells (Order-to-Revenue- oder Order-to-Cash-Prozess) eine Zwei-Cloud-Architektur. Die eine Cloud ist das Customer-Relationship-Management-System (CRM) zur Verwaltung der Interaktionen mit Interessenten und Kunden. Die zweite Cloud ist ein Enterprise-Resource-Planning-System (ERP), über das Unternehmen eine Vielzahl ihrer täglichen Geschäftsprozesse wie Buchhaltung und Supply Chain Management abwickeln.

Wenn es aber darum geht, die Dynamik eines wiederkehrenden Subscription-Modells und aller damit verbundenen Geschäftsprozesse zu verwalten, reicht die Kombination von CRM und ERP meistens nicht mehr aus. Dafür gibt es im Grunde genommen drei Gründe. CRM- und ERP-Systeme wurden für den Verkauf von Produkten entwickelt. Alles basiert auf dem Konzept von Artikelpositionen (Stock Keeping Units). Aber Unternehmen in der Subscription Economy monetarisieren Produkte „As-a-Service“ mit vielen unterschiedlichen Vermarktungsstrategien, zu denen unter anderem unterschiedliche Editionen, nutzungsabhängige Preise, Staffel-Preise, Überschüsse und wiederkehrende Rechnungen zählen. Wenn Unternehmen versuchen, diese Strategien in einer SKU-basierten Zwei-Cloud-Architektur nachzurüsten, benötigen sie zwangsläufig fest programmierte Adaptionen ihrer Software und Unmengen kundenspezifischer Anpassungen. Kurzum, es entsteht ein extremer Aufwand an Backendprozessen.

Entwickelt sich zudem die Marktstrategie weiter, sind zusätzliche Softwareadaptionen und kundenspezifische Anpassungen nötig. Beliebte Strategien zur Sicherung des Wachstums nach der ersten Markteinführung sind beispielsweise eine internationale Expansion, die Aufnahme einer zweiten Produktlinie oder die Konzentration auf Upsells. Das Problem ist, dass das IT-Team für jede neue Strategie die entsprechenden Anpassungen vornehmen muss. Immer wieder und wieder. Für jede neue Marktstrategie. Denn CRM- und ERP-Lösungen sind weder dafür gebaut, die Komplexität von Abonnementprozessen zu unterstützen noch Informationen einfach zwischen den beiden Systemen weiterzugeben.

Erhalten Kunden die Flexibilität ihr Abonnement nach der Anmeldung zu ändern, sind sogar noch mehr Anpassungen nötig, was die Kosten weiter nach oben treibt. 70 % des Umsatzes eines Unternehmens, das Abonnements anbietet, werden mit bestehenden Kunden durch Upsells, Add-ons und Aboverlängerungen erzielt. Daher haben Unternehmen, die ihre Kunden nach Abo-Abschluss noch Änderungen erlauben, ein größeres Wachstum. Die von Zuora erhobenen Daten zeigen, dass B2B-Unternehmen durchschnittlich vier Veränderungen ihrer Abonnements pro Jahr verzeichnen. Aber wie lassen sich all diese Veränderungsszenarien in den CRM und ERP Systemen abbilden? Für jedes einzelne mögliche Szenario wird das IT-Team jeweils eine Lösung fest programmieren müssen, um die Auswirkungen im folgenden Auftragsmanagement, der Rechnungsstellung, des Inkassos, der Debitorenbuchhaltung und des Berichtswesen zu antizipieren. Geschieht dies nicht, dann liegt die Last bei der Finanzabteilung, die jedes Szenario manuell als Einzelfall bearbeiten muss.

Workarounds helfen nicht

Bei der Zusammenarbeit zwischen Zuora und mehr als 1000 Unternehmen, die Subscriptions anbieten, hat sich ein Muster herauskristallisiert: Mit einer Zwei-Cloud Architektur müssen Unternehmen zwangsläufig fest programmierte Adaptionen vornehmen. IT-Teams haben dabei einige kreative Workarounds entwickelt, die allerdings alle ihre individuellen Schwächen haben.

Einige Unternehmen bevorzugen manuelle Workarounds anstatt ihre Systeme anzupassen. Sie verlagern die Last der manuellen Anpassungen auf ihre Finanzabteilung. Jede neue Kundenbestellung muss manuell bearbeitet werden, jede Rechnungsänderung muss manuell bearbeitet werden, jede Änderung eines Vertragsabschlusses muss manuell bearbeitet werden. Das ist zwar bei kleinen Unternehmen mit rund 30 Kunden machbar, sobald das Unternehmen wächst, funktioniert das nicht mehr.

Andere Unternehmen handeln hingegen nach der Devise: „Besser ein CPQ-System als gar nichts“. Es ist jedoch ein häufiger Irrtum, dass ein CPQ alles richten kann. Das tut es nämlich nicht. Ein CPQ-System ist ein Kanal, um das Sales-Team bei der Angebotserstellung zu unterstützen. Nachdem das Angebot erstellt wurde, wird der Prozess an das Finanzteam weitergeleitet und es folgt dasselbe Chaos wie im vorigen Absatz beschrieben. Nutzt das Unternehmen mehrere Verkaufskanäle, wird das Chaos nochmal größer.

Meistens wollen Unternehmen eine schnelle Lösung. Deshalb entwickeln sie ein eigenes Abrechnungssystem oder adaptieren eine billige, API-freundliche Lösung für wiederkehrende Umsätze, um überhaupt Rechnungen stellen zu können. Das funktioniert allerdings nur so lange, wie man einheitlich bepreiste Subscriptions anbietet. Sobald sich aber die Marktstrategie eines Unternehmens weiterentwickelt, fährt ein solches System gegen die Wand. Die Gründe liegen in den zahlreichen Abhängigkeiten innerhalb der Auftragsabwicklung, die ein selbstentwickeltes Abrechnungssystem nicht abbilden kann.

Unternehmen in der Subscription-Economy müssen aufgrund der hohen Dynamik von Subscriptions eine Drei-Cloud-Architekturstrategie verfolgen

Erfolgreich mit der dritten Cloud

Es gibt jedoch einen besseren Weg. Aufgrund der Dynamik von Abonnements müssen Unternehmen in der Subscription-Economy eine Drei-Cloud-Architekturstrategie verfolgen. Eine CRM/eCommerce Lösung für den Akquisitionskanal, ERP für die Hauptbuchhaltung und in der Mitte eine End-to-End Subscription-Management-Lösung. Diese ist für alle Order-to-Revenue-Vorgänge verantwortlich und ermöglicht es Unternehmen, ihre Abonnenten zu bewerten, abzurechnen, zu sammeln, zu messen, zu akquirieren und zu pflegen. Wenn Abonnements hinzugefügt oder geändert werden, werden alle Transaktionen in einem System erfasst. Im Zuge der Weiterentwicklung der Marktstrategie sind alle Auswirkungen auf den Auftragseingang in diesem System zusammengefasst.

So konnten Zoom, NCR, Symantec, eMoney, Carbonite, Servcorp und viele andere Unternehmen für ein Wachstum ihrer Abonnements sorgen. Mit einer solchen Drei-Cloud-Architektur können Unternehmen Produkte-as-a-Service einfach monetarisieren und schnell erweitern oder an neue Wachstumsstrategien anpassen. Die dritte Cloud ist ein anscheinend kleiner, aber bedeutender Paradigmenwechsel.

Autor: Philippe Van Hove, Area Vice President bei Zuora

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