In der Veröffentlichung How shared-services organizations can prepare for a digital future von McKinsey&Company, auf die wir bereits in unserem letzten Artikel eingingen, werden Hürden genannt, die einer effizienten Digitalisierung oft im Wege stehen. Das Festhalten an mittlerweile sperrig zu handhabenden Altsystemen, Defizite im technischen Know-How und sogar Uneinigkeiten zu strategischen Prioritäten auf Geschäftsführerebene können demnach den Fortschritt blockieren.
Der Wandel hin zur Digitalisierung erfordert oft eine strategische Neuausrichtung der bestehenden SSCs. Die Autoren geben zu bedenken, dass eine Beschränkung der Aufgaben auf den reinen Support interner Transaktionen nicht mehr zeitgemäß ist. Ein erfolgreicher Umgang mit dem wachsenden Spielraum setzt gegebenenfalls strukturelle Anpassungen voraus, die wir gerne hervorheben möchten.
Anpassungen von Prozessen und Workflows (kurzfristig):
Es wird empfohlen, dass sich Arbeitsgruppen in SSCs zusammen mit den jeweiligen IT-Abteilungen gemeinsam einen Überblick über Optimierungspotenziale aller aktuellen Backoffice-Aufgaben verschaffen. So könne systematisch festgelegt werden, welche Prozesse in welcher Form zukünftig automatisiert bearbeitet werden können. Damit lasse sich abschätzen, ob der Arbeitsablauf geändert werden muss, welche Systemarchitektur geeignet ist und wie hoch die zu erwartenden Investitionen sein werden. Um die Servicequalität und Präzision von Analysen durch das SSC zu erhöhen, biete sich der Einsatz von Echtzeit-Informationssystemen an.
Neue Ansätze in der Mitarbeiterentwicklung (kurz- bis mittelfristig):
Besonders hervorgehoben wird, dass die veränderten Aufgabenbereiche innerhalb von SSCs entsprechend geschultes Personal erfordern. Sehr deutlich wird die Empfehlung einer Bewegung hin zu umfassender Servicekompetenz. Für einfache Aufgaben wie z. B. die Datenerfassung werden mit fortschreitender Digitalisierung weniger Mitarbeiter benötigt. Stattdessen sei es nötig, Gruppen zu bilden, die jeweils für spezifische Prozesse zuständig sind und denen Spezialistenteams für die Servicethemen User Experience und technischer Support zugewiesen werden. So können neuartige Berufsbilder für den Einsatz in SSCs relevant werden, wie zum Beispiel Experten für maschinelles Lernen, User Experience und Social-Media-Strategie. Das verändere die Art von Mitarbeiterschulungen und die Suche nach qualifiziertem Personal.
Weiterentwicklung des operativen Geschäftsmodells des SSCs (langfristig):
Hochentwickelte SSCs sollten laut der Studie in der Lage sein, ihr eigenes Geschäftsmodell mit fortschreitenden technologischen Möglichkeiten selbst zu erneuern. So könnten SSCs beispielsweise die Ziele verfolgen, eine integrierte Produktentwicklung zu schaffen und als unternehmensinterne Technologieplattform zu fungieren. Der Nutzen für das gesamte Unternehmen könne durch solche Konzepte deutlich gesteigert werden. In digital optimierten SSCs können die traditionell getrennt arbeitenden Mitarbeitergruppen aus IT und Sachbearbeitung effizienter und häufiger zusammenarbeiten. Dieser als „DevOps“ bekannte Ansatz versetzt Unternehmen in die Lage, wirklich agile Softwareentwicklung zu betreiben.
Aus unserer Sicht lassen sich die professionellen Ratschläge der Autoren nicht nur auf SSCs großer Unternehmen anwenden. Auch im kleineren Rahmen darf eine gründliche Vorbereitung auf die Nutzung digitaler Dienste im Backoffice nicht vernachlässigt werden. Gegebenenfalls müssen strukturelle Neuerungen umgesetzt werden. Nur dann ist die erfolgreiche Implementierung weiterer digitaler Innovationen sichergestellt, die heute noch Zukunftsmusik sind.
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