Mitarbeiterbefragungen als Feedbackinstrument: Welche Funktionen sollen sie erfüllen?

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Eine funktionierende Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und der Unternehmensleitung ist essenzielle Grundlage für die Zufriedenheit und die Bindung von Mitarbeitern an die Organisation. Um so besser, wenn Führungskräfte nicht nur fachlich führen, sondern auch auf der persönlichen Ebene ein Vertrauensverhältnis besteht. Das kann nur gelingen, wenn man sich regelmäßiges Feedback zum Miteinander gibt. Wenn der Chef Feedback zur Leistung des Mitarbeiters gibt, aber auch der Mitarbeiter seine Meinung äußern kann, profitieren alle Beteiligten. Mitarbeitergespräche, die üblicherweise im jährlichen Turnus anstehen, sind inzwischen ein etabliertes Feedbackinstrument, um positive und negative Aspekte des beruflichen Lebens zu besprechen.

Neben persönlichen Gesprächen gehören Mitarbeiterbefragungen oder Personalumfragen zu häufig eingesetzten Feedbackinstrumenten in Organisationen. Sie sind methodisch anders angelegt, müssen freiwillig und anonym sein und sind typischerweise als Vollerhebungen geplant. Idealerweise nehmen somit alle Mitarbeiter teil und man kann Veränderungsprozesse aufgrund aussagekräftiger Ergebnisse planen und umsetzen. Man wird jedoch nur in den seltensten Fällen Feedback von allen Mitarbeitern bekommen, dennoch sollte immer der Anspruch sein, so viele Beschäftigte wie möglich zur Teilnahme zu bewegen. Rücklauf und Beteiligung hängen übrigens stark von der Struktur, Größe und Branche ab, bei größeren Unternehmen ist die Beteiligung häufig meist geringer. In manchen mittelständischen Unternehmen, in denen eine traditionelle und familiäre Atmosphäre herrscht, geht der Geschäftsführer zuweilen gern noch selbst beim Start einer Befragung durch die Büros, schüttelt jedem die Hand und bittet die Mitarbeiter persönlich, an der Befragung teilzunehmen – auch gern in der Arbeitszeit. Ist dieser Geist einmal etabliert, so kann man auch Rücklaufquoten jenseits der 85 % erreichen und muss sich um methodische Probleme – wie beispielsweise die Schweigeverzerrung – keine Sorgen mehr machen.

Und natürlich haben Mitarbeiterbefragungen ein übergeordnetes Ziel: Feedback und Rückmeldung über die aktuelle Arbeitssituation geben, Mängel ansprechen, aber auch Lob und positive Dinge zum Ausdruck bringen. Mitarbeiterbefragungen sind standardisierte Erhebungsformen, meist wird ein bereits praxiserprobter Fragebogen eingesetzt oder bei initialen Befragungen neu entwickelt. Dieser sollte nicht von der Stange sein, sondern unternehmensspezifisch angepasst werden, denn jedes Unternehmen ist individuell und mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. So kann in einem Produktionsunternehmen die Arbeitssicherheit bei der Betätigung von Maschinen ein Schwerpunkt sein, die es umfassend zu evaluieren gilt. Andererseits spielt in einem Start-up, in dem die Mitarbeiter vornehmlich am Computer arbeiten, der unternehmerische Geist und das schnelle Wachstum eine größere Rolle als andere Aspekte. Wenn Mitarbeiter in der Industrie mangelnde Arbeitssicherheit anmahnen und auf Grund dessen unmittelbar Verbesserungen vorgenommen werden, so hat die Befragung ihren Zweck als Feedbackinstrument in dieser Hinsicht bereits eindrucksvoll erfüllt.

Damit sind wir beim nächsten wichtigen Punkt angelangt: Folgeprozesse gehören zur Mitarbeiterbefragung genauso wie die Planung und die eigentliche Durchführung. Ist es gelungen, einen Lernprozess in der Belegschaft zu initiieren, dass die Ergebnisse im Nachgang tatsächlich zu Verbesserungen und Optimierungen führen und nicht nur die Absicht dazu kommuniziert wird, so wirkt sich das nicht nur positiv auf Produktivität, Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit aus. Nein, die ernsthafte Umsetzung und Kommunikation von Maßnahmen ist gleichzeitig auch der größte Erfolgsfaktor für kommende Befragungswellen. Hat im Gegensatz dazu das Personal den Eindruck, Mitarbeiterbefragungen werden nur um ihrer selbst willen durchgeführt und es passiert anschließend nichts, so wird sich eine gewisse Müdigkeit und Ablehnung etablieren. Müßig zu erwähnen ist die Tatsache, dass dadurch auch Unzufriedenheit und ein Gefühl mangelnder Mitbestimmung einhergehen.

Auch wenn Mitarbeiterbefragungen in erster Linie eine Diagnosefunktion haben und die aktuelle Situation beleuchten sollen, so ist die darauf aufbauende „Therapie“, also die Intervention durch entsprechende Maßnahmen, nicht minderbedeutend. Analog wie beim Arztbesuch, wird dieser nach Stellung einer Diagnose eine wirksame Therapie gemeinsam mit dem Patienten besprechen und dessen Wirkung kontrollieren. Sprechen wir also über Mitarbeiterbefragungen und ihre Feedbackfunktion, so gehören Diagnose und die Umsetzung von Maßnahmen dazu und unterstreichen den ganzheitlichen Ansatz. Aus personalpsychologischer Sicht ist noch erwähnenswert, dass die Teilnahme an der Befragung auch ein Gefühl der aktiven Teilhabe auslöst. Auch das wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterbindung aus, die Befragung selbst bringt also auch weitere wünschenswerte Effekte mit sich.

Für Unternehmen, die bisher keine systematischen Feedbackinstrumente eingesetzt haben, ist immer wieder überraschend, welch außerordentlicher Erkenntnisgewinn durch Mitarbeiterbefragungen erzielt werden kann. Ist ein elaboriertes Befragungsinstrument formuliert, der Prozess effizient geplant, die Teilnahme für die Mitarbeiter komfortabel gestaltet und die Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse professionell, so steht einer umfassenden Entscheidungsgrundlage für Follow-up Prozesse nichts mehr im Wege. Gut gestaltete Fragebögen sollten immer einen quantitativen und qualitativ geprägten Teil in der Form von offenen Fragen enthalten, um ausreichend Feedback von den Mitarbeitern zu erhalten. Besonders aufschlussreich ist hierbei das Aufbrechen der Ergebnisse nach Organisationseinheiten, wie beispielsweise Standorte oder Regionen, oder aber Bereiche, Einrichtungen oder Abteilungen. Es ist dann möglich, gezielt Maßnahmen für einzelne Einheiten zu planen, anstatt mit der Gießkanne das ganze Unternehmen in den Blick zu nehmen. Eine typische Folge zeigt sich dann im Verpuffen von Maßnahmen.

Lassen Sie uns zum Ende das Wichtigste zusammenfassen: Mitarbeiterbefragungen erfüllen als Feedbackinstrumente mehrere Funktionen. Zum einen liefern sie wertvolle Erkenntnisse über den aktuellen Zustand – im Sinne einer Diagnose auf Personalebene. Führungskräfte auf allen Ebenen können bewertet werden, Defizite werden transparent und mögliche Erklärungen für kritische Entwicklungen, wie z. B. erhöhte Fluktuation und längere Fehlzeiten, werden gegeben. Der zweite Aspekt bezieht sich auf die Zeit zwischen Befragungen: Die Follow-up-Phase, in der Handlungsfelder identifiziert und Veränderungsprozesse umgesetzt werden. Nach der Befragung ist also gleichzeitig vor der Befragung. Die Formulierung von konkreten Zielen bis zur nächsten Welle bietet dabei zusätzlichen Nutzen. Die nötigen Voraussetzungen Freiwilligkeit und Anonymität sorgen für belastbares und ehrliches Feedback der Mitarbeiter – und genau darum geht es.

Gastbeitrag von Dipl. Psych. Erik Kirst, PHIMEA

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