Wie Sie irrelevante Kennzahlen ignorieren – Vertriebsführung für Profis

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Wer glaubt, dass Zitronenfalter Zitronen falten, der glaubt auch, dass man einen Vertriebsleiter braucht, um den Vertrieb zu leiten. Vielleicht haben Sie diesen Spruch schon einmal gehört. Aber stimmt das wirklich? Ist etwas dran an dem Unterton dieses Kalauers? Muss man den Vertrieb wirklich führen oder kann er das alleine?

Wer keine Ziele hat, der kommt da an, wo andere ihn haben wollen. Könnten also gute Ziele als so eine Art Leitstern wirken? Wie macht man gute Ziele im Vertrieb? Und was sind schlechte Ziele?

Dieses Kapitel ist für Sie relevant, wenn Sie als Führungskraft tätig sind, wenn Sie als Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation arbeiten und erst recht, wenn Sie selbstständig sind und neben anderen Dingen auch Vertrieb machen. Wir besprechen verschiedene Führungsinstrumente, die in kleinen und großen Dimensionen hervorragend funktionieren.

Und falls Sie denken, dass eine variable Bezahlung hilfreich wäre, dann muss ich Sie enttäuschen. Variable Vergütungssysteme sind wie Übergewicht: In der westlichen Welt weit verbreitet, trotzdem eher ungewollt und schwer wieder loszuwerden.

Ich weiß, dass es hierzu auch ganz andere Meinungen gibt, aber hier meine Thesen:

Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich. Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen? Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.

Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe:

  • Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung. Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im vergangenen Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt in diesem Jahr zurückgehen wird und die Voraussetzungen auch sonst besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben möchte oder muss, weil Wachstum nun mal unser Antrieb ist. Statt gemeinsamer Überlegungen, was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.

  • Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer. Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln. In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.

  • Notwendige Anpassungen werden unterdrückt. Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen. Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.

Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten: Bezahlen nach Leistung und Fördern nach Potenzial.

 

Hirn statt System

Wie lässt sich aber eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn vorher kein Mechanismus festgelegt wurde? Ist es überhaupt gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?

Mir drängt sich hier die Frage auf: Muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung, für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.

Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.

Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:

  1. Leistung muss sich lohnen
  2. Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt

 

Gehaltssysteme haben ausgedient

Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die Beute später genau aufgeteilt wird?

Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst dann gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss in den Unternehmen wieder Einzug halten.

Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.

Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.

Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue/alte Wettbewerbsvorteil.

 

Messen, was sinnvoll ist – Wie Sie irrelevante Kennzahlen ignorieren

Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“ oder beim Mac den „Finder“. Diese Werkzeuge des Betriebssystems führen nicht, sondern handhaben Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.

Führung heißt, das Ziel zu kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen zu können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip: Am Anfang das Ende im Sinn haben.

Ein gutes Ziel ist eine Beschreibung eines künftigen und erwünschten Zustands. So einfach. Damit es einfacher gelingt, so ein Ziel zu formulieren, kann man es mit dem Halbsatz „Es soll erreicht sein, dass …“ beginnen lassen. Wichtig: Es muss ein erwünschter Zustand sein, der sich auch wirklich lohnt.

Es ist also beispielsweise kein gutes Ziel, wenn man einem Mitarbeiter (oder sich selbst) aufträgt, 25 Akquise-Telefonate zu führen. Selbst der Formulierungsvorschlag hilft nicht viel: „Es soll erreicht sein, dass Sie 25 Telefonate mit Neukunden geführt haben.“ Na und? Was soll das bringen? Was wollen wir wirklich erreichen?  Wäre es nicht besser, wenn stattdessen „drei Telefonate so verlaufen, dass nächste Schritte geplant sind und eine spätere Beauftragung realistisch erscheint“?

Im zweiten Beispiel ist ein Ergebnis der Akquise beschrieben, das wir anstreben. Im ersten Fall ist es lediglich eine Aufgabenbeschreibung. X Besuche oder y Telefonate zu machen sind sinnvolle Aktivitäten, um ein gewünschtes Vertriebsergebnis herzustellen, aber dadurch wird in keiner Weise festgelegt, was wir erreichen wollen.

Achten Sie darauf, dass irrelevante Kennzahlen, die lediglich Zwischenschritte beschreiben, aus der Zieldefinition verschwinden. Hier einige Beispiele, wie Sie bessere Ziele definieren könnten:

 

Es soll erreicht sein, dass …

… Pro Tag mindestens ein Telefongespräch mit einem Neukunden so verlaufen ist, dass darin konkrete nächste Schritte mit dem Kunden vereinbart wurden und wir realistisch erwarten können, dass sich eine Umsatz-Chance größer x Euro innerhalb der nächsten 3 Monate ergeben wird.

… Jeder Kontakt auf der Messe eindeutig hinsichtlich seiner Entscheidungsrelevanz und des zugehörigen Umsatzpotentials bestimmt wurde und wir unmittelbar festlegen können, mit welcher Priorität wir den Kontakt weiterführen werden.

… Die anstehende Preisverhandlung so geführt wird, dass wir eindeutig die Preisuntergrenze erklären und die Entscheidung an den Verhandlungspartner geben, ohne dass am Ende der Verhandlung unsererseits noch Schritte oder Maßnahmen zu erfüllen sind.

… Spätestens das zweite Gespräch mit einem neuen Kunden so geführt ist, dass wir den Namen des Entscheiders sowie sein dringendstes Problem kennen, und seine Idee für eine Lösung so genau bekannt ist, dass wir sie ihm schriftlich zurückmelden können.

 

Bestimmt sehen Sie, dass solche Ziele wie ein Autopilot wirken. Fast jeder einigermaßen reife Mitarbeiter wird in der Lage sein, selbst zu prüfen, inwieweit er das Ziel erreicht hat. Sie benötigen dann die Führung nicht mehr als Aufpasser, der im geheimen Kennzahlen beobachtet. Stattdessen können Sie so mündige Mitarbeiter formen, die sich selbst anhand der sinnvollen Ziele führen. Deshalb funktioniert die Methode ebenso als Selbstführungsinstrument.

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