Wie Vertriebsentwicklung in der IT gelingt

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Der Lösungsverkäufer ist ein mittlerweile überholtes Produkt der Trainingsbranche und hat seine Versprechungen häufig nicht gehalten. Der Fehler besteht in der eingenommenen Perspektive, dem Verkaufen. Denn den Kunden interessiert eine Lösung zu Beginn seines Entscheidungsprozesses meist genauso wenig wie ein Produkt. Es bedarf weitaus mehr als persönliche Kompetenzen im Verkauf. Drei Aspekte schaffen Orientierung.

Vertriebsprozesse müssen heute für den Kunden einen Wert erbringen, also Chancen für sein Geschäft aufzeigen und die Qualität seiner Entscheidungsfindung verbessern. Sonst bleibt dem Vertrieb häufig nur noch die Einwand- und die Preisverhandlung und er steht lange vor verschlossenen Türen. Wer sich bei Kunden aussichtsreich positionieren möchte, muss weg vom Verkäufertum und sich zu einem Business Partner für das Geschäft des Kunden entwickeln.

Für Mitarbeiter im IT-Vertrieb wird es damit zunehmend existenziell, sich zu einem „Trusted Advisor“ der Kundenorganisation hochzuarbeiten. Auf jeden Fall zu einer Person oder Personengruppe, die aus der Wahrnehmung des Kunden so sinnvoll ist, dass man sie am Entscheidungsprozess beteiligt. Würde Ihr Kunde dafür bezahlen, dass Ihr Vertrieb ihn besucht?

Wurden Verkäufer in den letzten Jahren intensiv trainiert, besteht in vielen Organisationen noch großer Entwicklungsbedarf. Der Wandel zum Lösungsanbieter ist ein bereichsübergreifender Ansatz, der vor allem kulturell eine hohe Veränderungsdynamik fordert. Ausbleibender Erfolg hat zu viel Frustration geführt. Unproduktive Schnittstellen zwischen Vertrieb und Organisation treiben den Lösungsverkauf in die Krise.

1. Lösungsörientierte Kommunikation entlang der Wertschöpfungskette

Zu den größten Herausforderungen im IT-Vertrieb gehört es, sich in der Kommunikation vom Produkt zu lösen und auf das Geschäft des Kunden zu fokussieren. Dort finden sich genügend Möglichkeiten, attraktive Verkaufsideen zu entwickeln, um dann mit Hilfe des Portfolios individuelle Lösungen zu designen. Je früher der Einkaufsprozess des Kunden begleitet wird, desto größer sind die Chancen eine wettbewerbsstarke Postion und echte Differenzierungsmerkmale aufzubauen.

Durschnittlich 57% der Schritte im Einkaufsprozess sind bereits abgeschlossen noch bevor der Kontakt zum Anbieter aufgenommen wird. (CEB „The Challenger Sale“)

Dabei muss der Vertrieb Fragen entlang der gesamten Wertschöpfungskette klären, unterschiedliche Motive des Kunden verstehen und eine erstrebenswerte Zukunft aufzeigen können. Häufig müssen dafür auch noch neue Ansprechparter und Hierarchien bei Kunden und in der eigenen Organisation aufgebaut werden. Doch die Welt der IT-Verkäufer sah bisher meist anders aus. Innovationsgetrieben hat man viel über das Produkt gelernt, aber nur wenig über das Geschäft des Kunden. Dieser Prozess erfordert eine neue Definition der benötigten Vertriebskompetenzen.

Ein einfache Methode um sich dem Geschäft des Kunden zu nähern, ist sich konsequent zu fragen: Und was bringt das dem Kunden? Je öfter diese Frage gestellt wird, desto schwieriger werden die Antworten – dann ist man auf dem richtigen Weg. Alles andere kann der Kunde meist selbst beantworten.

2. Strategisches Account Management als Umsetzungsprozess

Das können Einzelkämpfer im IT-Vertrieb nicht leisten. Hierzu bedarf es einer höheren Vertriebsorientierung in der gesamten Organisation. Es bedarf einer konsequenten Ausrichtung auf die Prozesse der Anwender-unternehmen und auf Aktivitäten mit Mehrwert.

Beispielsweise ist ein Kundenentwicklungsplan, das klassische Werkzeug des Key Account Management, ein sehr geeignetes Instrument um das Vorgehen zu strukturieren und die kollektiven Fähigkeiten in der eigenen Organisation zu mobilisieren. Hier kommen professionelles Account Management und organisationale Vertriebsentwicklung zusammen.

In vielen Unternehmen werden alle Kunden gleich behandelt und der Vertrieb steht in alleiniger Verantwortung für den Verkaufserfolg. Einen Prozess, der Kunden langfristig aufbaut, gibt es meist nicht. Der Verkauf von komplexen IT-Lösungen ist aber nicht einfach ein Vertriebskonzept, sondern Teil der Unternehmensstrategie und hat somit einen Platz im Management. Um im Prozess an den Punkt des Verkaufens zu kommen, bedarf es umfangreicher Vorarbeit. Der Vertrieb wird zur Beratungseinheit mit einem hohen Grad an Koordinations- und Steuerungsaufgaben bei Kunden und in der eigenen Organisation.

3. Vertriebsentwicklung in der Organisation als Treiber für den Erfolg

Ein häufiges Problem beim Arbeiten in Account Teams sind interne Verstrickungen und Zielkonflikte. Die Umsetzung agiler Konzepte in der Produkt- und Lösungsentwicklung schließt in ihren Prinzipien den Vertrieb meist nicht mit ein. Auch wenn er oft der einzige Teil der Organisation ist, der dauerhaft qualitative Interviews mit Kunden führt und für den Produkt- und Verkaufserfolg kritische Informationen erhebt.

In Zeiten austauschbarer Produkte und Services ist der Vertrieb einer der produktivsten Schnittstellen im Wertschöpfungsprozess. Große Potentiale können dadurch befreit werden, dass Reibungsverluste in der Organisation konsequent reduziert werden und kontinuierlich am Verständnis für den gesamten Wertschöpfungspozess gearbeitet wird.

Rund 49% der Zeit an einem typischen Arbeitstag verbringt der Vertrieb mit Administration und dem Lösen von Problemen. (Proudfoot Consulting „Sales Effectiveness Productivity Report“)

Die Verantwortung für die Organisationale Vertriebskompetenz beginnt im Management. Die Ausrichtung auf die Prozesse des Kunden und das Ziel, Kunden erfolgreicher zu machen, muss Grundhaltung von ganz oben sein. Das Fördern von Kommunikation und Zusammenarbeit ist Führungsaufgabe.

Die vorherrschende Grundhaltung kann einfach überprüft werden. Mit einem Blick über die gesamten Kommunikation sollten sich folgende Aussagen bestätigen lassen. Wir sprechen über unsere Kunden? Wir haben ein klare Vision für unsere Kunden? Wir helfen unseren Kunden dabei besser zu werden?

Die Strategie in Kürze – Organisationale Vertriebskompetenz

Moderne Vertriebsentwicklung muss die gesamte Organisation im Blick haben.

Strategie: Anwendung der richtigen Instrumente im Prozess

Organisation: Schaffung der benötigten Rahmenbedingungen in der Organisation Mensch: Entwicklung der benötigten Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern

Zum Autor

Martin Schwarz, Jahrgang 1973, ist Experte für Vertriebsentwicklung im IT Mittelstand und Gründer von Sales DrivenEcosystem (SDE) Consulting. Er beschäftigt sich vorrangig mit der Frage, was es braucht, damit Wachstumsvorhaben auch erfolgreich in Ergebnisse umgesetzt werden. Seine Themen sind Strategisches Account Management, Organisationale Vertriebskompetenz und die neue Rolle des Vertriebes. Sein Beratungsmodell wurde 2014 von der Initiative Mittelstand ausgezeichnet. Zuvor hat er 14 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen Rollen im IT Vertrieb sammeln können.

http://www.sales-driven.de/

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