Worauf kommt es bei Mitarbeitergesprächen wirklich an?

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Mitarbeiter einer Unternehmung haben ein Anrecht darauf zu wissen, wo sie stehen und ob ihre Arbeit geschätzt wird. Die institutionalisierte Form des Mitarbeitergesprächs übt einen sanften Druck auf die Vorgesetzten aus, sich Zeit zu nehmen für Gespräche, verpflichtet aber auch Mitarbeiter, Gesprächsangebote zu nutzen und sich zu engagieren.

Mitarbeitergespräche sind sehr populär. Weshalb?
Das ist richtig. Sie sind der Kern der Mitarbeiterkommunikation, da sie klar definierte Themen und Ziele haben und auf einer individuellen Ebene ablaufen und stattfinden. Mitarbeitergespräche sind aber nicht per se ein Führungsinstrument, das Wunder bewirkt im Stile, jetzt reden wir mal ein wenig häufiger miteinander und alles wird besser. Denn: Wenn hinter den Gesprächen das Arbeitsklima, die Vertrauensbasis, der Respekt für Menschen und Leistungen, die Motivation und die Kommunikationskultur nicht stimmen oder fehlen, bewirken auch Mitarbeitergespräche nicht viel oder oft sogar gar nichts, sondern machen solche Defizite höchstens erkennbar und erzeugen noch mehr Frustration. Das Problem ist dann aber oft, dass nicht gehandelt wird – sondern Mitarbeitergespräche "als reiner Zeitverlust" wieder gestrichen werden.

Welchen Stellenwert sollen Mitarbeitergespräche haben?
Mitarbeitergespräche sind stets ein Ausdruck der Unternehmenskultur vielfach widerspiegeln sie diese sogar. Seien Sie sich bewusst: Die Arten von Mitarbeitergesprächen (gibt es beispielsweie auch Gespräche zur Vorgesetztenbeziehung, zur Standortbestimmung und zur Weiterentwicklung oder einfach nur Leistungs- bzw. Jahresgespräche) sind Ausdruck der Unternehmenskultur, der Führungspolitik und des Mitarbeiterverständnisses und Menschenbildes. Und dies wird von Mitarbeitenden sehr schnell erkannt. Wo Kontrolle, Kritik und Disziplin übermässig stark im Vordergrund stehen und Mitarbeitergesprächsanlässe sind, ist klar, welche Mentalität vorherrscht. Wird die Aufmerksamkeit aber primär der Anerkennung, den Zielvereinbarungen und den Fördergesprächen gewidmet – um nur einige konkrete Beispiele zu nennen –, ist ebenso klar, welches Mitarbeiterverständnis in einem solchen diese Aspekte betonenden Unternehmen besteht. 

Weshalb sind Mitarbeitergespräche in der Realität oft Pflichtübungen?
Wenn Unternehmen die Mitarbeitergespräche nicht in voller Überzeugung als Führungsinstrument einsetzen, das hilft, beispielsweise Probleme frühzeitig zu entschärfen und Mitarbeiter in schwierigen Situationen zu motivieren, dann liegt es auf der Hand, dass weder die Linienvorgesetzten noch deren Mitarbeitende einen Sinn in den Mitarbeitergesprächen erkennen. Wird bloss Papier für die Ablage produziert, kann man sich die Zeit getrost sparen.

Die Chance konstruktiver Mitarbeitergespräche wird so oft vertan und nicht genutzt. Das ist ja in Beziehungen im privaten Bereich gar nicht so viel anders, sich auszusprechen, einander zu sagen, wo Sand im Getriebe ist und ähnliches fällt auch hier vielen schwer. Ein Problem ist letztlich auch, dass Schulen eine so zentrale Fähigkeit wie Kommunikation nicht im Lernstoff haben.

Ein Mitarbeitergespräch ist nur so gut , wie die Zusammenarbeit unter dem Jahr?
In Mitarbeitergesprächen kommt das zur Sprache, was während des Jahres gemacht, gedacht, beobachtet und gefühlt wird – oder eben nicht. Oft staut sich über Monate eine Unzufriedenheit oder gar Missverständnisse an, die sich dann in einem einzigen Gespräch entladen. Kein Wunder, dass solche Gespräche oft eskalieren. Wie soll ein Mitarbeiter Leistungsgespräche ernst nehmen und als glaubwürdig erachten, wenn er vorher zwölf Monate nie zu hören bekam, wo er steht, was er gut macht und wo er sich verbessern sollte?

Vorgesetzte tun gut daran, frühzeitig zu lernen, wie man beispiels-weise mit Anstand und Fairness eine Leistung beanstandet, ohne die Person zu verletzen oder einfach häufig Feedback geben. Meine Erfahrung zeigt überdies: Wer in passenden Momenten Anerkennung ausspricht, kann auch glaubwürdiger Kritik äussern. Ein guter Weg ist, oft Feedback zu geben, Mitarbeitern häufig zu sagen, wie zufrieden man mit ihnen ist und Probleme in Gesprächen anzugehen, bevor sie zu vieles blockieren und die Zusammenarbeit unnötig erschweren.

Wie oft und worüber soll man Mitarbeitergespräche führen?
Es hängt vieles vom Führungsstil, den Sozialkompetenzen der Führungskräfte, von den Schwerpunkten der HR-Strategie und der Unternehmenskultur ab, beispielsweise wie kommunikativ diese ist und wie informiert wird. Grob kann man sagen, dass a) Beurteilungs- oder Zielvereinbarungsgespräche, b) ein Schwerpunktthema wie Weiterbildung, Laufbahn/Förderung, Projektabschlüsse und Leistungs-Feedback-Gespräche) und c) ein eher persönliches Gespräch (Beziehung Vorgesetzter-Mitarbeiter, Klärung von Konflikten oder Problemen) und sporadische "Pulsfühlungs-Gespräche" oder Standortbestimmungs-Gespräche von kürzerer Dauer eigentlich mit drei bis vier institutionalisierten Gesprächen pro Jahr ein Minimum darstellen.

Mitarbeiterförderungs- und Standortbestimmungsgespräche sind sehr wichtig, da sie einen grossen Einfluss auf Motivation und Mitarbeiterbindung haben und die Vertrauensbasis stärken. Sehr empfehlenswert ist auch eine sogenannte "Open-Door-Politik": Die Tür des Vorgesetzten für Gespräche immer offen zu halten. Damit wird die Gesprächskultur gefördert, Hemmschwellen werden abgebaut und Führungskräfte – und indirekt auch Mitarbeiter – in die Pflicht genommen. Unternehmen demonstrieren so symbolhaft und praktisch: Hier kann man jederzeit miteinander reden.

Warum fällt es vielen Führungskräften so schwer, gute Mitarbeitergespräche zu führen?
Das hat viele Gründe. Oft sind diese, je nach Anlass, ängstlicher und unsicherer als man glaubt. Aber Empathie, Kommunikationsfähigkeiten, Sozialkompetenzen mit einer gewissen emotionalen Intelligenz, Sachlichkeit, Strukturierung von Gesprächsinhalten, eine gewisse Ausdrucksfähigkeit und einiges mehr sind nun einmal nicht sehr häufig anzutreffende Fähigkeiten – aber auf diese und andere kommt es eben an. Wobei man nicht über alle verfügen muss – oft reichen schon zwei ausgeprägte aus, wie beispielsweise ein positives Menschenbild und häufiges Feedback. Und einiges kann man auch trainieren, wie zum Beispiel aktives Zuhören und andere Gesprächstechniken oder psychologische Grundkenntnisse der Kommunikation.

Welche Führungskräfte führen in der Regel gute Mitarbeitergespräche?
Von zentraler Bedeutung sind ein positives Menschenbild und Respekt vor Leistungen und Menschen – auch vor ihren Eigenheiten. Wer dies nicht hat, ist selten ein guter Kommunikator – und wird von Mitarbeitern sehr schnell durchschaut, da ganz einfach die Authentizität fehlt. Gesprächskompetente Führungskräfte sind oft gar nicht unbedingt primär ausdrucks- oder argumentationsstark, sie haben oft vor allem ein sehr feines Sensorium für Probleme und Befindlichkeiten und sprechen Mitarbeiter schnell auf Schwierigkeiten an.

Worauf muss man bei den Gesprächen konkret achten?
Ein klares Gesprächsziel formulieren und kommunizieren, Mitarbeitern den Gesprächsnutzen klar machen, gründliche Vorbereitung auf Thema und Mitarbeiterpersönlichkeit, aktives Zuhören im Dialog, Mitarbeiter-Meinungen einbeziehen und -selbstvertrauen fördern und positives und klärendes Feedback auf Gesagtes geben. Letzteres ist einfach zu realisieren, bewirkt aber sehr viel: Feedback hält den Dialog im Gang, stellt sicher, dass man das Gesprächsziel nicht aus den Augen verliert und signalisiert Mitarbeitern, dass man ihnen zuhört und an ihren Äusserungen interessiert ist.

Weiter: Je nach Gesprächsanlass auf Handlungsorientierung oder auch Commitment-Wirkung achten, Wichtiges und Kernaussagen, Entscheidungen und Vorgehensweisen zusammenfassen, sich auf Niveau, Sprechtempo und Wortwahl des Gegenübers einstellen, gute Ideen und Meinungen ehrlich loben und last but not least – Gespräche zuweilen mit Humor, etwas Selbstironie oder einer Anekdote auflockern. Humor bringt Gesprächspartner zum Lachen und Lachen baut Hierarchien ab. Und: Wichtige Gespräche wie Vereinbarungen oder Leistungsprobleme sollten schriftlich festgehalten werden oder je nach Bedeutung gar in eine Personalakte kommen.

Das Buch des Autors
Marco De Micheli
Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen
Viele von A-Z ausformulierte Mitarbeitergespräche
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
5. erweiterte Auflage 2015
Mit downloadbaren Arbeitshilfen, Vorlagen und Beispielen
Umfang: 343 Seiten
ISBN 978-3952271254

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http://www.hrmbooks.ch/Leitfaden+Mitarbeitergespraeche.htm

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