©Hartwig Görtler
Warum Abwarten teurer ist als jeder Interim Manager
Der deutsche Mittelstand steht an einem strategischen Wendepunkt. Globale Lieferketten sind fragiler geworden, Absatzmärkte verschieben sich, Technologien verändern Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zyklen. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen und Finanzierungskosten. In dieser Gemengelage reagieren viele Unternehmen mit Vorsicht. Investitionen werden verschoben. Reorganisationen vertagt. Strategische Weichenstellungen in Arbeitskreise delegiert. Man wartet auf bessere Rahmenbedingungen, auf mehr Planungssicherheit, auf Stabilität. Doch genau dieses Abwarten ist für viele Unternehmen das größte Risiko.
Die Datenlage ist eindeutig. Der United Interim Wirtschaftsreport 2026, basierend auf einer Befragung von über 550 Interim Managern, zeigt klar, dass Unternehmenskrisen überwiegend nicht durch äußere Schocks ausgelöst werden. Sie entstehen im Inneren der Organisation:
87 Prozent der Befragten sehen mangelnde Anpassung an Marktveränderungen als zentrale Ursache.
86 Prozent sprechen von einer zu späten Erkenntnis der dramatischen Lage.
81 Prozent nennen ineffiziente Unternehmensführung.
79 Prozent berichten von Beratungsresistenz im Topmanagement.
74 Prozent erkennen eine zu geringe Ausrichtung am tatsächlichen Kundenbedarf.
71 Prozent beobachten fehlende Innovationsbereitschaft.
62 Prozent kritisieren die Vernachlässigung von Vertrieb und Marketing.
60 Prozent bemängeln eine unzureichende finanzielle Steuerung.
Diese Zahlen sind ein Weckruf. Sie zeigen, dass Krisen selten schicksalhaft sind. Sie sind häufig das Ergebnis unterlassener Führung.
Warum Zögern zur strategischen Schwäche wird
In unsicheren Zeiten erscheint Zurückhaltung rational. Wer Investitionen streckt oder Projekte pausiert, glaubt Liquidität zu sichern und Risiken zu minimieren. Kurzfristig mag das richtig erscheinen. Langfristig entsteht jedoch ein struktureller Wettbewerbsnachteil. Märkte entwickeln sich weiter, unabhängig davon, ob einzelne Unternehmen sich bewegen oder nicht. Wettbewerber investieren in Technologie, optimieren Prozesse, schärfen ihre Vertriebsstrategie. Wer zu lange wartet, verliert nicht nur Zeit. Man verliert den Anschluss!
Entscheidungsfähigkeit ist heute ein zentraler Wettbewerbsfaktor. Führung bedeutet nicht, auf vollständige Informationen zu warten. Führung bedeutet, unter Unsicherheit tragfähige Entscheidungen zu treffen und sie konsequent umzusetzen.
Fünf Managementfehler, die Substanz kosten
In der Praxis lassen sich wiederkehrende Muster erkennen. Fünf Managementfehler treten besonders häufig auf und verschärfen die strukturellen Schwächen vieler Organisationen.
1. Mikromanagement statt klarer Verantwortungsstruktur
Viele Führungskräfte reagieren auf Unsicherheit mit Kontrolle. Sie greifen operativ ein, prüfen Details, ziehen Entscheidungen an sich. Was als Engagement gemeint ist, wird zur Blockade. Mikromanagement verlangsamt Prozesse. Es entmündigt Führungsebenen darunter. Es zerstört Verantwortungsgefühl. Mitarbeitende orientieren sich nicht mehr am Ergebnis, sondern an der Erwartungshaltung des Vorgesetzten.
Mehrwert für die Praxis:
Unternehmen sollten Verantwortlichkeiten klar definieren und Entscheidungsräume bewusst delegieren. Eine einfache Leitfrage hilft: Wer ist für welches Ergebnis verantwortlich und welche Entscheidungsbefugnis ist damit verknüpft? Transparente Entscheidungsregeln beschleunigen Organisationen erheblich.
2. Meetings ohne klare Zielsetzung
Zeit ist die knappste Ressource im Management. Dennoch verbringen Führungskräfte einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit in Besprechungen ohne klar definiertes Ziel. Fehlt eine Agenda, ein erwartetes Ergebnis oder ein konkreter Entscheidungsbedarf, entsteht Scheineffizienz. Organisationen wirken beschäftigt, ohne Fortschritte zu erzielen.
Mehrwert für die Praxis:
Jedes Meeting sollte drei Fragen beantworten:
Welches Ziel verfolgen wir?
Welche Entscheidung muss getroffen werden?
Welche Information ist dafür erforderlich?
Wenn diese Fragen nicht klar beantwortet sind, ist das Meeting verzichtbar.
3. Permanente Strategieanpassungen
Volatile Märkte erfordern Anpassungsfähigkeit. Doch es besteht ein Unterschied zwischen taktischer Flexibilität und strategischer Beliebigkeit. Wenn Ziele ständig verändert werden, verlieren Teams Orientierung. Projekte werden begonnen, aber nicht abgeschlossen. Vertrauen in die Führung sinkt, weil kein klarer Kurs erkennbar ist.
Mehrwert für die Praxis:
Strategien sollten in definierten Intervallen überprüft werden, nicht permanent. Eine stabile strategische Leitlinie, kombiniert mit flexibler Umsetzung, schafft Sicherheit. Führungskräfte sollten klar kommunizieren, welche Elemente unverrückbar sind und wo Anpassungen möglich sind.
4. Fehlende Messbarkeit von Leistung
Viele mittelständische Unternehmen verfügen über umfangreiche Reports, doch es fehlt an entscheidungsrelevanten Kennzahlen. Aktivität wird mit Fortschritt verwechselt. Ohne klare Zieldefinition lassen sich weder Erfolge noch Fehlentwicklungen objektiv bewerten. Das führt zu subjektiven Diskussionen statt zu faktenbasierten Entscheidungen.
Mehrwert für die Praxis:
Unternehmen sollten pro Geschäftsbereich wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen definieren. Umsatzwachstum, Deckungsbeitrag, Cashflow, Auftragsbestand, Produktivität pro Mitarbeiter oder Time to Market können zentrale Steuerungsgrößen sein. Entscheidend ist, dass Kennzahlen regelmäßig überprüft und Konsequenzen daraus gezogen werden.
5. Probleme zu spät adressieren
Konfliktvermeidung ist ein weit verbreitetes Phänomen. Leistungsschwächen werden relativiert, Fehlentscheidungen nicht offen analysiert. Man hofft, dass sich Probleme von selbst lösen. Diese Haltung ist kostspielig. Aus kleinen Schwächen werden strukturelle Defizite. Aus Einzelkonflikten entstehen Kulturprobleme.
Mehrwert für die Praxis:
Eine offene Feedbackkultur ist kein weicher Faktor, sondern ein ökonomischer. Führungskräfte sollten klare Standards für Leistung und Verhalten definieren und Abweichungen frühzeitig ansprechen. Transparenz verhindert Eskalation.
Die Ergebnisse des United Interim Wirtschaftsreport 2026 machen deutlich, dass fehlende Anpassung an Marktveränderungen die häufigste Krisenursache ist. Unternehmen erkennen Trends, reagieren jedoch zu spät oder halbherzig. Ein weiterer kritischer Punkt ist die Beratungsresistenz im Topmanagement. Externe Perspektiven werden abgelehnt, weil sie als Kritik empfunden werden. Dabei sind gerade in Transformationsphasen objektive Analysen entscheidend. Auch die Vernachlässigung von Vertrieb und Marketing ist ein wiederkehrendes Muster. In schwierigen Zeiten werden diese Bereiche häufig als erste gekürzt. Langfristig schwächt das die Marktposition erheblich. Finanzielle Steuerung schließlich ist die Basis jeder strategischen Entscheidung. Wer Liquidität, Cashflow und Kostenstruktur nicht transparent steuert, verliert Handlungsspielraum.
Warum Interim Management wirtschaftlich sinnvoll ist
Interim Management wird oft ausschließlich als Kostenposition betrachtet. Eine solche Sichtweise greift zu kurz. Ein erfahrener Interim Manager bringt sofortige Handlungsfähigkeit. Er analysiert Strukturen, identifiziert Schwachstellen und setzt priorisierte Maßnahmen um. Er ist nicht Teil interner Machtstrukturen und kann daher unvoreingenommen agieren. Vor allem aber verkürzt er Entscheidungszyklen. In Transformationsphasen entscheidet Geschwindigkeit über Wettbewerbsfähigkeit. Jeder Monat des Zögerns kann Marktanteile kosten. Interim Management ist kein Ersatz für unternehmerische Verantwortung. Es ist ein Instrument, um sie wirksam umzusetzen.
Die zentrale Botschaft lautet: Abwarten ist kein neutraler Zustand. Es ist eine aktive Entscheidung mit Konsequenzen. Unternehmen, die frühzeitig handeln, schaffen Klarheit. Sie definieren Prioritäten, setzen Ressourcen gezielt ein und kommunizieren transparent. Sie erkennen strukturelle Schwächen, bevor sie existenzbedrohend werden. Der Mittelstand hat die Stärke, schnell zu entscheiden und flexibel zu agieren. Diese Stärke muss wieder bewusst genutzt werden. Der nächste Aufschwung wird nicht denjenigen gehören, die auf bessere Zeiten gewartet haben. Er wird denjenigen gehören, die Unsicherheit als Gestaltungsauftrag verstanden haben.
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Nicht irgendwann. Jetzt.
Autor:
Experten Vita Hartwig Görtler
Executive Interim Manager
Hartwig Görtler ist ein international erfahrener Executive Interim Manager mit über 30 Jahren Berufserfahrung, spezialisiert auf Turnaround, Restrukturierung und Wachstum im Mittelstand. Seine Zeit als Offizier der Fallschirmjägertruppe und als Leistungssportler prägte seinen klaren, direkten Führungsstil: schnelles Erfassen, strategisches Handeln und kompromisslose Umsetzung.
Als passionierter Jäger und Falkner setzt er sich aktiv für Artenvielfalt ein und wurde für sein Engagement mehrfach ausgezeichnet. BVMid Top Interim Manager 2024 und 2025, Mitglied im Wirtschaftsbeirat Bayern und Experte im Club AMERITUM.
Sein Credo: „Machen ist wie wollen. Nur krasser.”
Website: www.campsis-consulting.de
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