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Die Fertigungsindustrie galt lange als schwer vereinbar mit agilen Methoden. Mittlerweile hat sich die Situation aber schon deutlich verändert. Unternehmen stehen unter Druck durch volatile Lieferketten, kürzere Produktzyklen und steigende Kundenerwartungen. Dadurch wird es immer wichtiger, Strukturen zu schaffen, die sich flexibel anpassen lassen. Die Herausforderung liegt nicht nur darin, Scrum auf einzelne Teams anzuwenden. Es geht darum, ganze Organisationen so zu gestalten, dass sie auch im großen Maßstab beweglich bleiben. Dafür reicht es nicht aus, bekannte Methoden aus der Softwareentwicklung zu übernehmen. Vielmehr müssen bestehende Abläufe, Entscheidungswege und Koordinationsmechanismen neu gedacht werden.

Warum Scrum in der Fertigung allein nicht ausreicht

Scrum wurde ursprünglich für kleine Teams entwickelt, die digitale Produkte erstellen. Änderungen lassen sich dort relativ einfach umsetzen. In der Fertigung sieht das aber ein wenig anders aus. Entscheidungen betreffen Maschinen, Material und Produktionsabläufe. Diese lassen sich nicht kurzfristig anpassen, ohne Kosten oder Risiken zu verursachen. Das bedeutet nicht, dass Scrum keinen Nutzen hat. In der Produktentwicklung oder bei Verbesserungsprojekten kann es gut eingesetzt werden. Schwierigkeiten entstehen dann, wenn versucht wird, komplette Produktionsprozesse in feste Sprintstrukturen zu pressen. Ein weiteres Problem zeigt sich bei der Koordination. Selbst die Teams, die gut funktionieren, stoßen an ihre Grenzen, wenn mehrere Bereiche zusammenarbeiten müssen. In der Fertigung hängen Prozesse stark voneinander ab. Maschinen, Logistik und Abläufe sind eng miteinander verknüpft. Dadurch entsteht ein deutlich höherer Abstimmungsbedarf.

Skalierung gelingt über Wertströme

In der industriellen Praxis zeigt sich, dass der gesamte Wertstrom im Mittelpunkt stehen sollte und nicht das einzelne Team. Also der Weg vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt. Organisationen, die diesen Ansatz verfolgen, richten ihre Teams entlang dieser Abläufe aus. Dadurch entstehen klare Verantwortlichkeiten und weniger Reibungsverluste. Die Zusammenarbeit verbessert sich, da Abhängigkeiten besser sichtbar werden.

Frameworks sinnvoll anpassen und nicht kopieren

Bekannte Modelle wie “SAFe” oder “LeSS” können auch in der Fertigung genutzt werden. Allerdings nur dann, wenn sie angepasst werden. “SAFe” eignet sich besonders für größere Organisationen. Die dort vorgesehenen Planungszyklen lassen sich gut auf Produktionsumgebungen übertragen. Dabei geht es weniger um Softwarefunktionen und mehr um Kapazitäten, Wartungsfenster und Verbesserungsmaßnahmen. “LeSS” verfolgt einen einfacheren Ansatz. Hier steht die Reduktion von Komplexität im Vordergrund. Für Unternehmen mit klar strukturierten Produktionsbereichen kann das ein Vorteil sein. Weniger Vorgaben ermöglichen mehr Eigenverantwortung.

Flussbasierte Methoden wie Kanban passen oft besonders gut zur Fertigung. Sie orientieren sich stärker an realen Abläufen und machen Engpässe sichtbar. Dadurch lassen sich Prozesse gezielt verbessern.

Struktur und Kultur müssen zusammenpassen

Neue Strukturen allein reichen nicht aus. Ausschlaggebend ist, wie Teams zusammenarbeiten. In einigen Unternehmen ist die Kultur noch stark von Hierarchien geprägt. Entscheidungen werden nach oben gegeben, Probleme nicht direkt angesprochen. Für adaptive Strukturen ist jedoch ein anderes Verhalten notwendig. Teams müssen in der Lage sein, Probleme eigenständig zu erkennen und zu lösen. Methoden wie die “5-Why-Analyse” oder strukturierte Problemlösungen helfen dabei. Voraussetzung ist jedoch ein Umfeld, in dem Fehler offen angesprochen werden können.

Diese Rolle spielen Führung und Qualifikation

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung. Besonders das mittlere Management verbindet Strategie und operative Umsetzung. Wenn diese Ebene nicht eingebunden wird, geraten viele Initiativen ins Stocken. Erfolgreiche Unternehmen unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Rolle neu zu definieren. Weg von Kontrolle, hin zur Unterstützung von Teams. Auch die Qualifikation gewinnt an Bedeutung. In diesem Zusammenhang gewinnt auch eine Agile-Coach-Ausbildung an Bedeutung, da sie dabei unterstützt, Veränderungen strukturiert zu begleiten und Teams gezielt weiterzuentwickeln. Wenn man Veränderungen begleiten soll, benötigt man erst einmal ein gewisses Verständnis für Prozesse, Systeme und Zusammenarbeit. Programme wie eine KI-Manager-Ausbildung oder auch spezialisierte Weiterbildungen im agilen Umfeld helfen dabei, diese Fähigkeiten aufzubauen.

Eine neue Auffassung der Messung

Traditionelle Kennzahlen wie Auslastung oder Durchsatz bleiben wichtig. Sie zeigen, wie gut ein System funktioniert. Ergänzend dazu sollten natürlich auch Anpassungsfähigkeit und Lernfähigkeit betrachtet werden. Hier kann man sich folgende Fragen stellen:

  • Wie schnell werden Probleme erkannt?
  • Wie schnell werden Lösungen umgesetzt?
  • Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen?

Diese zusätzlichen Perspektiven helfen dabei, langfristig stabilere Strukturen aufzubauen.

Tipps für die Umsetzung

Unternehmen profitieren besonders von einigen grundlegenden Prinzipien:

  • zuerst den Wertstrom analysieren
  • Strukturen bewusst einfach halten
  • unterstützende Teams früh aufbauen
  • Führungskräfte aktiv einbinden
  • Raum für Lernen und Fehler schaffen

Die Skalierung agiler Strukturen in der Fertigung erfordert mehr als die Einführung eines Frameworks. Es geht darum, Prozesse, Zusammenarbeit und Denkweisen neu auszurichten. Unternehmen, die diesen Weg konsequent gehen, schaffen Strukturen, die auch unter Druck stabil bleiben und sich gleichzeitig an neue Anforderungen anpassen können.

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