„Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen für Agilität, während Projektfachleute sie im Alltag ausführen.“ – Denis Lassance, Managing Director Europe bei PMI (Copyright: Privat)

Die Agilität eines Unternehmens hängt davon ab, dass Absichten, Befugnisse, Strukturen und Vertrauen aufeinander abgestimmt sind, damit Teams zielgerichtet handeln, sich schnell anpassen und nachhaltige Ergebnisse erzielen können. Aktuelle Untersuchungen zur Unternehmensagilität zeigen jedoch eine Lücke in der Veränderungsbereitschaft. Das Project Management Institute (PMI) identifiziert vier wesentlichen Fallstricke der Unternehmensagilität und gibt praktische Empfehlungen, wie sich die Diskrepanz zwischen der Anpassungsbereitschaft einer Organisation und ihrer Fähigkeit zur Umsetzung, überwinden lässt.

Anfang des Jahres hat die PMI Agile Alliance das „Manifesto for Enterprise Agility“ vorgestellt. Darin wird Unternehmensagilität als die Fähigkeit definiert, sich in großem Maßstab anzupassen, ohne dabei an Kohärenz zu verlieren. Darauf aufbauend beleuchtet der neue Report „Closing The Change-Readiness Gap“ die divergierenden Perspektiven von Führungskräften und Projektfachleuten und zeigt auf, warum Unternehmensagilität in der Praxis oft ins Stocken gerät.

Die Analyse deckt dabei vier Hürden der Unternehmensagilität auf. Im Folgenden erläutert PMI, was Entscheider:innen und Projektteams tun können, um die Kluft zwischen Veränderungswillen und Umsetzung zu bewältigen.

Hürde 1: Signalverlust verzerrt die Strategie

Laut aktueller Forschung wirkt sich ein gutes Verständnis der Unternehmensstrategie positiv auf das Engagement, Verhalten und die Leistung der Mitarbeitenden aus. Gleichzeitig sind laut PMI-Daten 72 Prozent der Führungskräfte überzeugt, dass die Unternehmensziele klar definiert sind und die Agilität ihrer Organisation unterstützen. Projektprofis zeichnen jedoch ein anderes Bild: Aus ihrer Sicht bleibt die strategische Zielrichtung häufig auf dem Weg durch die Organisation auf der Strecke. Der übergeordnete Kontext geht verloren, Prioritäten verschieben sich und Teams mangelt es an Orientierung – eine Herausforderung, die durch den wachsenden Einfluss von KI auf Arbeitsprozesse zusätzlich verschärft wird.

Wenn Teams die ursprüngliche strategische Zielsetzung hinter Entscheidungen und Aufgaben rekonstruieren müssen, anstatt sicher und zielgerichtet handeln zu können, wird das zudem teuer: Ein Axios-Report beziffert die Kosten einer Fehlausrichtung und schwachen Kommunikation im Schnitt auf 15.000 US-Dollar pro Mitarbeitendem und Jahr.

Die Lücke schließen: Um Signalverluste zu minimieren, müssen sowohl Führungskräfte als auch Projektprofis zu „Hütern der strategischen Ausrichtung“ werden. Die Unternehmensleitung muss sicherstellen, dass Zweck, Prioritäten und Kontext kontinuierlich vermittelt werden. Projektprofis wiederum müssen die Zielrichtung während der gesamten Umsetzung aktiv einholen, bewahren und stärken. Dies garantiert einen kontinuierlichen, wechselseitigen Kontextaustausch, der die Zusammenarbeit zwischen Führungs- und Umsetzungsebene fördert.

Hürde 2: Diffuse und ungleich verteilte Entscheidungsbefugnisse

In Organisationen mit echter unternehmensweiter Agilität sollen Teams Veränderungen früh erkennen, fundierte Entscheidungen treffen und schnell reagieren. Doch häufig sind die Entscheidungsbefugnisse entweder nicht klar geregelt oder sie liegen zentral beim Management statt auf operativer Ebene.

Die Folge: Unklare oder streng gehütete Entscheidungsrechte sind ein Bremsklotz für Agilität. Die Umsetzung gerät ins Stocken, wenn Teams Arbeit doppelt erledigen, widersprüchliche Prioritäten verfolgen, falsche Annahmen treffen oder erst die zuständige Freigabe-Instanz finden müssen und anschließend auf Rückmeldungen warten. Zwar können agile Methoden wie Kanban-Boards diese Verzögerungen sichtbar machen, sie beheben jedoch nicht die eigentliche Ursache. Dadurch werden Organisationen immer abhängiger von Eskalations- und Koordinationsmechanismen und verlieren die Fähigkeit, bei veränderten Bedingungen schnell zu reagieren. Darüber hinaus zeigen sich noch subtilere Auswirkungen: Die Stimmung im Team sinkt, wenn Mitarbeitende daran zweifeln, ob man ihnen zutraut, ihre Aufgaben zuverlässig zu erfüllen.

Die Lücke schließen: Eine McKinsey-Studie belegt, dass sich widerstandsfähige Organisationen durch Führungskräfte auszeichnen, die Bürokratie abbauen und Unternehmergeist in und zwischen Teams fördern. Entscheidungen werden in der Regel kleinen, funktionsübergreifenden Teams übertragen, sodass sie so nah wie möglich am Kunden getroffen werden. Solche dezentralen Entscheidungsbefugnisse erfordern jedoch klare Zuständigkeiten und Leitplanken. Führungskräfte und Projektverantwortliche müssen gemeinsam für Klarheit und Orientierung sorgen. Erstere müssen Entscheidungssysteme so gestalten, dass Teams handlungsfähig werden. Projektfachkräfte wiederum müssen transparent machen, wer wofür die Verantwortung trägt und Entscheidungen dorthin verlagern, wo sie am wirksamsten getroffen werden können. Dadurch werden Wartezeiten verkürzt und Organisationen können schneller auf Veränderungen reagieren.

„Sich schnell anzupassen ist weit mehr als ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen – es ist eine Überlebenskompetenz“ – Denis Lassance

Hürde 3: Starre Strukturen

Je volatiler die Rahmenbedingungen werden, desto häufiger müssen sich Organisationen an Anforderungen anpassen, für die ihre bestehenden Strukturen nicht ausgelegt sind.

In einer PMI-Studie geben 93 Prozent der CEOs an, spätestens alle fünf Jahre zentrale Annahmen zu ihrem Geschäftsmodell oder ihrer Geschäftslogik neu bewerten und hinterfragen zu müssen. 72 Prozent sehen KI und Automatisierung als wichtigsten Treiber dieses Veränderungsdrucks. Laut Deloitte haben 48 Prozent der Unternehmen KI bereits eingeführt, ohne ihre Prozesse oder Strukturen anzupassen. Gleichzeitig zeigt eine McKinsey-Studie, dass 89 Prozent der befragten Organisationen nach wie vor überwiegend auf traditionelle hierarchische Organisationsstrukturen setzen.

Die Lücke schließen: Strukturelle Hürden abzubauen heißt, organisatorische Reibung als Systemthema zu begreifen und nicht als unvermeidlichen Bestandteil der täglichen Arbeit. Führungskräfte müssen bereit sein, Strukturen, Governance und Teammodelle neu zu gestalten, wenn sie Anpassungsfähigkeit ausbremsen. Projektfachkräfte liefern zugleich die nötigen Belege, um sichtbar zu machen, wo diese Barrieren liegen und wie sie Ergebnisse beeinflussen. Zusammen helfen diese Schritte Organisationen dabei, die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, fortlaufend weiterzuentwickeln und bei veränderten Rahmenbedingungen wirksamer zu reagieren.

Hürde 4: Mangelnde psychologische Sicherheit und fehlendes Vertrauen

Psychologische Sicherheit und Vertrauen sind zentrale Voraussetzungen für Anpassungsfähigkeit. Wenn Mitarbeitende sich sicher fühlen, Fragen zu stellen und Risiken anzusprechen, verbessern sich der Informationsfluss, die Zusammenarbeit und Entscheidungsfähigkeit. Fehlt diese Sicherheit, bleiben Probleme und Chancen oft unerkannt und die Umsetzung gerät ins Stocken. Dies gewinnt mit dem zunehmenden Einsatz von KI weiter an Bedeutung: Wenn Mitarbeitende KI-generierte Ergebnisse prüfen, einordnen und für Entscheidungen einstehen müssen, wird die Fähigkeit, Bedenken offen zu äußern und Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, entscheidend.

Ergänzend belegt umfangreiche Forschung, dass psychologische Sicherheit mit höherer Leistung, Innovationsfähigkeit und organisationaler Widerstandsfähigkeit einhergeht.

Die Lücke schließen: Psychologische Sicherheit aufzubauen und zu stärken heißt, Vertrauen und Transparenz als zentrale Voraussetzungen für Anpassungsfähigkeit zu verstehen. Führungskräfte müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Zusammenarbeit, offene Kommunikation und einen konstruktiven Umgang mit Herausforderungen fördern. Projektverantwortliche müssen Transparenz vorleben und Mitarbeitende aktiv dazu einladen unterschiedliche Perspektiven einzubringen. So können Organisationen Risiken frühzeitig sichtbar machen, schnell lernen und bleiben damit auch bei hoher Marktdynamik handlungsfähig.

„Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen für Agilität, während Projektfachleute sie im Alltag ausführen. Ihre Aufgabe ist es, Strategie und Umsetzung zu verbinden, Klarheit inmitten von Komplexität zu schaffen, Menschen auf Ergebnisse auszurichten und Organisationen dabei zu unterstützen, Veränderungen in nachhaltige Resultate umzuwandeln.“ – Denis Lassance, Managing Director Europe beim Project Management Institute (PMI)

Weitere Erkenntnisse, Daten und Empfehlungen liefert der vollständige Report „Closing the Change-Readiness Gap“ von Project Management Institute: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/Cl​osing​-the-​Chang​e-Rea​dines​s-Gap

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